GESTÃO COM PESSOAS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA FOMENTAR A CULTURA DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL

GESTÃO COM PESSOAS E SUAS CONTRIBUIÇÕES PARA FOMENTAR A CULTURA DA INOVAÇÃO EMPRESARIAL – UM PROCESSO DE MUDANÇA PROFUNDA QUE SE DÁ DE PESSOA PARA PESSOA

RESUMO

A complexidade de gerir pessoas no ambiente organizacional encontra-se no cerne das atividades da área RH e está amalgamado na cultura organizacional. Segundo Chiavenato (1999), a cultura organizacional significa um conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da formulação e implementação da estratégia, impacta o comportamento dos empregados e, espera-se, motivá-los a conseguir ou ultrapassar os objetivos organizacionais. Muitas vezes, grande ênfase é dada aos problemas comportamentais apresentados pela liderança e funcionários, intervenções são planejadas sem a devida avaliação dos causadores de tais comportamentos, cuja causa raiz pode estar sendo fomentada e mantida pela forma como o trabalho se organiza e como as relações de poder se dão no ambiente. O objetivo deste artigo é ressaltar a importância da área de gestão com pessoas, como semeadores da cultura necessária ao processo de inovação empresarial e que tem como sustentação a criatividade. A criatividade possui técnicas que funcionam como ferramentas valiosas para ativação da capacidade de criar dos colaboradores das organizações. Mas o processo de inovação requer gestão e o desafio está acoplado ao estilo da cultura organizacional que se suportado por um bom diagnóstico pode contribuir efetivamente para a competitividade e a otimização dos resultados empresariais. Inovação em RH é o desafio de atuar nos 4 pilares, que são pessoas, estratégias, processos e recursos, de modo que criatividade e inovação possam efetivamente contribuir para a competitividade e a otimização dos resultados empresariais.

PALAVRAS CHAVE: Criatividade; Inovação; Gestão com Pessoas; Cultura Organizacional.

INTRODUÇÃO

O desafio competitivo impulsionado pelo mercado globalizado, requer das empresas estratégias inovadoras que as leve a desenvolver-se de forma lucrativa e sustentável. Neste artigo será abordada a importância da área de RH como catalizador e semeador da cultura da inovação. Primeiramente trataremos de definir o que vem a ser cultura organizacional segundo Chiavenato (1999), falaremos sobre a mudança profunda que as organizações requerem baseados nos conceitos de Senge (1999), transcorreremos sobre a necessidade de uma atuação mais ampla dos RHs através de intervenções pontuais com focalização dos processos que limitam o crescimento e concorrem para retardar ou impedir as mudanças necessárias a esta cultura para gestão da inovação.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Chiavenato a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível invisível, como num iceberg, estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Esse nível é mais difícil de mudar.”
Chiavenato (1999) salienta que organizações inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares em suas culturas. Podem-se citar alguns fatores relevantes que influenciam a cultura e que são: o modelo de gestão; missão, valores e crenças; ritos e símbolos presentes na organização; o tipo de liderança predominante; o comprometimento dos colaboradores; sub-cultura local; comunicação; clima organizacional; ambiente físico.

TEMPOS DE MUDANÇA

Mercado e ambiente interno impulsionam e exigem dinamismo e evolução das organizações visando sua perpetuidade sustentável. Novos sistemas e processos, novos símbolos e valores organizacionais promovem mudanças na cultura. Por essa ótica, podem também existir estágios de cultura ligados aos estágios de desenvolvimento da organização. Sendo assim, durante a evolução da organização é de se esperar que a cultura se modifique e é de extrema importância para o sucesso na implantação de mudanças, a identificação do estágio de maturidade da empresa, pois toda mudança se sustenta em uma interação entre processos que reforçam a mudança ou crescimento e processos que o inibem.
Segundo Senge (1999), na natureza todo crescimento decorre dos processos que impulsionam e inibem esse crescimento e quando este pára prematuramente, antes que o potencial seja atingido, é porque encontraram restrições, bloqueios, barreiras que poderiam ser contornáveis, mas que são inevitáveis.
Desde minha formação para atuar como Coach, tenho feito descobertas maravilhosas através do questionamento com perguntas poderosas que nos levam ao centro da questão problemática e ainda fortalece aquele que descobre a solução que já estava pronta no âmago de seu ser.
O que quero dizer com isto, é que muitas vezes as empresas buscam fora, soluções que podem estar dentro de seu ambiente, na cabeça de cada um dos talentos que a compõe e que a criatividade propõe a implantação de um sistema de gestão de idéias visando tornar o ambiente mais permeável á mudança.
Parafraseando Peter Senge (1999) em seu livro “A dança das Mudanças” ele diz que as coisas não mudam porque muitos líderes têm aspirações em relação à organização onde se utilizam várias tecnologias transformacionais, mas suas aspirações são comuns: todos tentam reagir rapidamente a mudanças externas e a pensar de maneira criativa a respeito do futuro.

POR UMA ATUAÇÃO MAIS AMPLA

Os líderes como jardineiros imploram que as plantas cresçam, mas o que ocorre é que nenhum jardineiro pode convencer uma planta a crescer.
[...]Os líderes que instigam mudanças são geralmente como jardineiro prostrados diante de suas plantas, implorando-lhes: “Cresçam! Tentem com mais afinco! Vocês podem!” Nenhum jardineiro tenta convencer uma planta a “desejar” crescer: Se a semente não tiver o potencial de crescimento, ninguém poderá fazer nada para mudar a situação.(SENGE 1999. p19)
É preciso que o RH focalize os processos que limitam o crescimento, que concorrem para retardar ou impedir as mudanças, tal como nos mostra o mundo biológico. Uma mudança que não enfoca a capacidade de aprendizagem é como jardineiro que não vê o que impede o crescimento da planta.
A sustentação de qualquer processo de mudança profunda requer uma mudança fundamental na maneira de pensar e de relacionar.
No que tange a mudança profunda nas organizações, esta combina alterações de valores, aspirações e comportamentos das pessoas com alterações externas nos processos, estratégias, práticas e sistemas.
Profundo vem do latim fundus, igual à base ou fundamento. Na mudança profunda ocorre aprendizagem. A organização não realiza simplesmente algo novo, ela constrói capacidade de mudança constante. Não basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas, a não ser que também se mude o pensamento que as produziu.
Em francês arcaico changer era contorcer-se ou desviar-se como uma árvore que vem a procura do sol. Richard Beckhard, pioneiro da mudança organizacional assegura: as pessoas não resistem à mudança: elas resistem a serem mudadas.1
1 Notas de aula

O RH, antes visto como uma área de funções rotineiras é hoje compreendida como parte diretamente integrante dos processos de mudanças das organizações. Seu sentido passou a envolver a definição das necessidades das empresas, com atuação direta para auxiliar na integração da pirâmide que suporta a estrutura organizacional que são as diretrizes, os processos e pessoas e sua falta gera o descompasso, a “desordem” deste tipo de sistema. E porque sistema? Sistema é qualquer coisa cuja integridade e forma depende da interação contínua de suas partes. Seus elementos têm um objetivo comum e se comportam de formas comuns porque estão inter-relacionados na direção deste objetivo.
Considerando a abordagem dos sistemas, o mundo está entrelaçado de tal forma que ele está em constante mudança, onde surge uma nova ordem a partir do caos. Nada é tão permanente como as mudanças, mas as mudanças profundas requerem investimento de tempo, energia e recursos, bem como a formação de grupos pilotos para serem os transportadores das sementes das mudanças juntamente com os líderes.

GESTÃO DA INOVAÇÃO

E o que este processo tem a ver com Gestão da inovação?
De acordo com Davilla, Epstein e Shelton (Regras da Inovação – 2007), os sistemas e processos de uma empresa compõem uma rede de interações sociais denominadas cultura organizacional. Essa cultura, compreendida em regras não escritas, crenças compartilhadas e modelos mentais, afeta a efetividade das ferramentas de inovação.
São as pessoas que adotam, aderem, mudam ou rejeitam a cultura empresarial. Igualmente, são as pessoas que fazem a inovação acontecer. Portanto, gestão de pessoas é fundamental para a criação de uma cultura voltada para inovação. Nesse contexto os líderes da organização têm papel de destaque.
A organização que tem a cultura para a inovação, aceita e estimula a criatividade. A inovação está dirigida aos negócios e mercados. A finalidade de cada negócio é clara e os recursos são alocados de acordo com as estratégias estabelecidas.
Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007), há diversas ferramentas com as quais é possível implementar a cultura que a estratégia de inovação exige. Numa cultura para a inovação, as dualidades são uma constante e importante para a estratégia empresarial, devendo ser dosadas em função dos resultados que se pretende alcançar, pois requer períodos de estabilidade e de mudança.
No contexto apresentado, percebe-se facilmente que Inovação é a base para a competitividade e geração de lucros, mas ampliando o contexto das organizações para considerá-la um sistema, como já abordado acima, a Inovação será a soma de conhecimento (tácito e explícito), informação (dispersa ou organizada) e criatividade (algo diferente ou novo), tudo isso colocado em prática (atitude, ação), gerando resultados e aumentando a competitividade. Isso pressupõe processo, processo pressupõe gestão, gestão pressupõe pessoas em relação com pessoas para fazer acontecer.

CRIATIVIDADE

E o que a criatividade tem a ver com isto?
Muitos são os conceitos que tentam definir criatividade, e a maior contribuição vem de Edward de Bono, ao afirmar que Criatividade é a capacidade de fugir dos padrões estabelecidos e criar novas combinações que poderão vir a ser novos padrões, porém mais úteis ou mais adequados às novas situações.
É considerada a mãe da inovação, pois em seu bojo está a responsabilidade de resgatar a capacidade de mudar inerente ao ser humano e que algumas organizações perderam por se aterem a necessidade de estruturar o trabalho humano. Não quero dizer com isto que processos, normas e procedimentos não sejam necessários, mas como todo processo de escolha, ao optarmos por um estar-se-á abrindo mão de outros e apenas uma abordagem ou um saber não dá conta do todo complexo que é a empresa nos tempos modernos da globalização.
O cérebro das pessoas precisa ser provocado para encontrar caminhos novos e mais criativos, ao invés de afirmar necessitamos perguntar de forma provocativa para gerar idéias Criativas.
E se ... ? E se...é o convite maroto que dá início às propostas inovadoras.
Sua finalidade é estimular as pessoas a gerar idéias criativas ou a fazer as coisas acontecerem.
Mas, se a proposta do E se... é caminhar pela via da imaginação é preciso entrar o Por Que Não? - para dar continuidade à idéia gerada, transformando-a em ação.
E porque não é a postura de receptividade, de cumplicidade.
É ela que estimula, apóia e se alia às idéias brotadas do E se.... e Porque não . São perguntas que estabelecem um estado de espírito. É uma atitude existencial, uma disposição mental ousada – de tentar sempre o novo, o urgente, o importante.
Castells (2005), colabora neste sentido quando afirma que a superação dos desafios enfrentados pelas empresas na era informacional globalizada, depende mais da mudança de mentalidade que mudança de máquinas, pois o obstáculo mais importante às exigências de flexibilidade da economia global está na rigidez das culturas corporativas tradicionais.
A criatividade trabalha com técnicas, considerada Ativadores Criativos, que por um lado visam romper os bloqueios que censuram e inibem o nosso potencial criativo e por outro lado vão desenvolver a imaginação e a fantasia permitindo uma aplicabilidade prática da Criatividade, não só no campo pessoal quanto, principalmente, no profissional.
Cada ativador desenvolve um aspecto específico e parcial da criatividade pessoal, e a prática de todos os ativadores fomenta o desenvolvimento da criatividade total, pois eles estimulam o pensamento divergente, lateral, inovador, original, levando a um pensar livre aberto, ousado, imaginativo, plástico, fantástico.
Os ativadores formam um conjunto de estratégias ou procedimentos universais aplicáveis a qualquer área profissional, educação, arte, cultura ou empresa.
Os mais utilizados no ambiente organizacional são: a Tempestade de Idéias ou Brainstorming com a Matriz de Classificação de Ideias; Analogia Inusual; a Metamorfose de Objetos; Jogo dos Chapéus; Cabo de Guerra; Metáforas; Relaxamento Criativo.
Precisa-se “ver, saber, compreender” e regar as preciosas sementes da criatividade que estão nos potenciais talentosos dos colaboradores que precisam ter metas pessoais e profissionais, para que se ponham a buscá-las e ao fazer sintam-se recompensados pelo desenvolvimento de suas capacidades adormecidas pelas mesmices da repetição de uma rotina, que de tão enfadonha perdeu o brilho e o desejo do investimento.
Regar essas sementes requer atuação sistêmica, pois pessoas necessitam estar motivadas, ter interesse e desejo de inovar, conhecer, contribuir e operacionalizar a estratégia e ser devidamente capacitadas. Estratégia pressupõe direcionamento, planejamento, criatividade e visão empreendedora. Processos remetem aos critérios, métodos, técnicas e sistemas utilizados. Recursos são os intelectuais, financeiros, ferramentais e de infra-estrutura, internos e ou externos à organização.
Inovação em RH é o desafio de atuar nos 4 pilares, que são pessoas, estratégias, processos e recursos, de modo que criatividade e inovação possam efetivamente contribuir para a competitividade e a otimização dos resultados empresariais.

CONCLUSÃO

A área de RH ou Gestão de pessoas evoluiu, especialmente em função da globalização, dos novos sistemas informatizados e da adoção de tecnologias cada vez mais avançadas. A antiga visão de RH como uma atividade meramente rotineira de aquisição de recursos e manutenção destes, passou por um processo de grande evolução, sendo hoje considerada como uma área de importância estratégica para as organizações. O mercado atual, com seus desafios de competitividade e sucesso organizacional deverá ser a alavanca propulsora para a intensificação da importância da mesma. Assim, esta área deverá ser responsável não somente pelo aumento da produtividade e qualidade dos produtos e serviços que leva a lucratividade, mas acima de tudo, pela saúde mental dos trabalhadores nas organizações, que por estarem adoecidos e fixados na dificuldade de cumprir os procedimentos, as normas e os manuais de operação, se sentem desestimulados e inibidos na função do pensamento e na adequada canalização de sua energia para a produção.
O papel do psicólogo que compõe esta área passou também a ser essencial, sendo esse profissional hoje visto como um analista de pessoas, para um cuidador de pessoas, pois o mesmo ambiente que impulsiona o desenvolvimento das pessoas, também o pode levar a adoecer devido a sua falibilidade em gerir a grande massa de informações que circula neste meio e transformá-la em resultados.
É preciso criar, é preciso inovar para flexibilizar, ampliar e sintetizar diferentes formas para gerir pessoas com mais saúde e menos stress negativo em nossos ambientes empresariais, pois adoecidos como estão os nossos sistemas, as pessoas não atingem suas metas pessoais, se é que as possuem, e confundidos com o trabalho não auxiliarão a empresa no alcance de suas metas e objetivos estratégicos.
Muitos estudos e práticas estão sendo desenvolvidos a respeito da inovação e suas estratégias, da criatividade e sua funcionalidade no ambiente organizacional, mas é mister reconhecer que várias são as empresas têm transformado e revitalizado seus sistemas produtivos através da gestão dos recursos da inovação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BECKART, Richard – Notas de aula - citado pelo professor José Henrique Diniz
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Editora Campus, 1999.
DAVILA, EPSTEIN E SHELTON – Regras da Inovação – Editora Bookman 2007
Diniz, José H. – Gestão da Inovação no Ambiente Empresarial – Ietec – 2010
Diniz, José H. – Inovação - Indo Além do Discurso – Ietec - 2010
EDWARD De Bono, – Criatividade levada a sério – Livraria Pioneira – Editora São Paulo
ROBINSON, Alan G. , Schoeder, Dean M. – Ideias para Revolucionar sua Vida – Editora Gente - 2005
SENGE, Peter – A Dança das Mudanças – Editora .Artmed 1999

Silmara Agda Almeida Pereira
Psicóloga
Silmara@ietec.com.br